“WebEX这个产品的架构并不是给视频来做的，它主要是以数据为中心，而要想改变所有问题只有一个办法，就是重新做。”
“把 AR，人工智能，智能传感器等等的技术都加在一起，我觉得10-15年以后，Zoom的面对面交流会做得更好。”
“你可以找到一个传统的产业，加上一个技术，我觉得这本身就是很大的突破口，像美国有很多这样的公司，专门做一些垂直行业，我觉得这个机会是蛮大的。”
“在有了PLG的基础之上，如果在增加市场的投入或者销售的投入，会起到事半功倍的效果，这是很关键的。”
“我们公司从基因来讲还是个To B的公司，如果不是疫情的话，我们从来没想过To C。”
“关键是一个公司的文化，从上到下，从下到上，每天都要考虑用户的问题，这非常关键。”
“作为一个创始人，我最重要的事情就是要保证Zoom的员工，每天到公司工作的时候很开心。”
“我告诉我们所有的产品经理，包括工程师，包括销售人员，在跟用户打交道的过程当中，尽量不要听取用户告诉你做什么，要反过来问他，你到底有什么痛点？”
“我觉得软件开发类的工具，是一个很好的突破口，这是一个挺好的趋势。”
以上是Zoom的创始人兼CEO袁征和红杉的中国合伙人刘星最近在红杉数字科技全球领袖峰会上关于“技术趋势与人类需求如何有效弥合”所交流的观点。
谈及创建Zoom的初心，袁征表示希望从用户的角度出发，做一个让用户感到很开心的产品。
对于未来的展望，袁征希望通过引进AR，人工智能，智能传感器等更多的技术，在10-15年以后，把Zoom的面对面交流做得更好。
在被问道SaaS领域里非常热门的话题Product Led Growth，袁征坦言PLG的本意就是要构建一个信任的关系，用户很信任这个公司，很信任这个产品，那么所有的事情都简单。
问答环节中，袁征就国内外市场的融合发展，以及产品安全、国内SARS领域的突破口等问题做了详细解答。
聪明投资者整理了对话全文，分享给大家：
从用户的角度出发
做一个让用户感到很开心的产品
刘星：在我的脑海里，Zoom是一家非常注重技术，以技术为驱动的公司，但同时又是一家非常阳光，充满了正能量，有远大的愿景的公司。
首先请您跟大家分享一下，您当初是什么样的愿景之下，创建了这家公司？怎么做出了Zoom这么一个受人喜爱的产品？
袁征：我在2011年创建Zoom之前，其实在WebEX做了很长时间，从1997年到硅谷就在WebEX，2007年公司卖给了思科，我在思科又做了几年全球副总裁。
当时没有想离开思科去做另外一个产品，因为毕竟做了WebEX很有感情。
但是做了很多年以后，你会发现很多老用户对你的产品非常不喜欢，作为对产品很有感情的早期创业工程师来讲，你得知道为什么。
根据用户的反馈，我发现原来WebEX这个产品的架构并不是给视频来做的，它主要是以数据为中心，而要想改变所有问题只有一个办法，就是重新做。
我当时在思科虽然是全球副总裁，但也很难影响思科，思科觉得WebEX很好用了，为什么要再做一个？
所有大概有一年的时间，基本上我每天都不想去办公室，原因是每天跟客户打交道，客户天天给你讲它的痛点，你又改变不了。
我本来最早是想做To C的产品，因为To B做了这么长时间想试一下To C，最后索性从头再做一个特别好的产品。
我们从用户的角度出发，怎么样做一个让用户感到很开心的产品？
因为当时用户用的所有产品没有一个是开心的，像Skye、Google、WebEX、GoToMeeting都用的不开心，我主要是出于这个原因，想要做一个更好的产品。
但当时很多VC觉得，这个市场已经很饱和了，但我觉得，要做这个更好的产品，即使不是市场的第一、第二名，总是可以存活下来，所以我决定要做Zoom。
让Zoom每天做的更好
总有一天我们会从各个角度都比他们好
刘星：当时的确像刚才你讲的，很多VC、投资人都觉得这个市场已经很饱和了，那是什么给了你这个勇气，让你觉得你一定能做出一个更好的产品呢?
袁征：没有什么勇气，我只是觉得在那种情况下，你要站在用户角度来考虑。
比如你每天跟用户打交道，用户说我用这个产品，用那个产品，好像非常饱和，但你问他喜欢不喜欢现在的产品？他们如果喜欢，你是没有机会的，但如果你知道这些用户不喜欢这个产品，你就是有机会的。
就和我们开餐馆是一样的，大家去餐馆吃饭，餐馆的服务或者质量不够好的话，你就知道你开一个更好的餐馆，用很公平的价钱，做的菜也非常好吃，我觉得你总是可以存活下来的。
所以我们觉得，只要这样做下去，让Zoom每天做的更好（就可以了），因为我们是一个新的产品，总有一天我们会从各个角度都比他们好。
尤其是做To B的，你每天给用户增加价值，假以时日，就会有一个量变到质变的过程，当然这需要耐心，所以最开始的几年我们安心的就是产品。
现在好像突然之间大家都在使用Zoom，但其实我们埋头做产品已经做了很多年了。
未来的Zoom没有语言障碍
没有地理位置障碍
刘星：对，我作为一个Zoom的用户也是能感受到这种产品的迭代，从去年疫情以来，全球至少是上亿、上10亿的人群在使用Zoom。
在这个过程当中，我们也能感受到Zoom这个产品本身在过去的18个月里面不断有新的变化，这是非常让人impressive的。
今天我们还要探讨一些关于未来的话题，在线会议在Zoom的推动之下更加渗透到我们每个人每天的工作当中。
您觉得从线上会议的技术上来讲，未来还会从哪些方向去迭代？
并且这种产品因为用的人特别多，所以如果让您来描述一下未来的愿景，您觉得在线会议技术和人的关系是什么？Zoom在其中会扮演一个什么样的角色？
袁征：你讲的这个问题，在美国也有非常多的用户经常问我们，我们下面几年的Vision是什么？愿景是什么？
但我觉得我们刚刚开始起步，往下走10年，从2030年或者2035年回看今天，Zoom其实就是一个二维的视频，就像今天的这些体验。
我觉得下面10-15年，很多技术能够把Zoom做得非常好。
你想象一下有一天我们做的某个产品能做到，世界上任何两个人，不管身处任何地方，只要加入Zoom会议，即使讲不同的语言，也可以互相理解。
再比如我们很长时间没见面了，我握一下你的手，拥抱一下，你能感觉到我的这些动作，你泡一杯茶，我也能够远程闻到这个味道，我们可以相互共享一下。
再把AR，人工智能，智能传感器等等的技术都加在一起，我觉得10-15年以后，Zoom的面对面交流会做得更好。
这就是我们想象的技术，是完全可以改变世界的，有了Zoom就没有语言障碍，没有地理位置障碍。
而这些我们已经开始起步了，以后要做的东西还有很多。
全世界任何地方
都在用技术赋能传统产业
刘星：在国内，最近关于数字化赋能传统行业的话题很火，您有什么想法吗？视频会议的这种技术怎么能帮一些传统行业来改变他们的生产，工作流程。
袁征：这个机会蛮大的，不仅是中国，全世界任何地方，都在用技术赋能传统产业。
举个例子，在过去的一年多，我们给全球125000家中小学免费提供在线教学的服务，他们通过Zoom进行在线教学，没有Zoom的话，是很难做到把教育搬到线上。
另外一个行业就是医疗保健行业，以前看医生你要排队，或者开车很长时间去医院，现在有远程的医疗服务，运用Zoom的开发平台做了一个纯远程的医疗服务。
这些地方，我觉得都是突破口。
比如你看到一个机会，做SaaS不一定要做一个产品，给所有的部门，所有的企业用户来使用。
你可以找到一个传统的产业，加上一个技术，我觉得这本身就是很大的突破口，像美国有很多这样的公司，专门做一些垂直行业，我觉得这个机会是蛮大的。
刘星：那Zoom和这些聚焦在垂直行业发展应用的企业之间会形成一种什么样的关系？你们和他们这类企业之间的关系是什么？
袁征：因为我们是一个技术性的公司，提供一个平台，提供一个SDK，让其他的创业公司和懂得这些具体传统行业和具体某个行业知识的开发人员，他们来开发，这是我们的一个想法，我们自己不会做很多的垂直行业。
PLG的本意是要构建一个信任的关系
刘星：最近尤其在SaaS领域有一个非常热门的话题，就是Product Led Growth，产品驱动增长。
在PLG上面，Zoom不说是鼻祖，至少是鼻祖之一，能不能跟大家分享一下你对Product Led Growth的解读是什么？它的本质是什么？怎样才能开发出具备PLG潜质的产品？
袁征：对PLG本身也不要太迷信，大家一说PLG就很神秘似的，其实PLG只是一个新名词。
最主要的是你的产品，尤其做SAAS的，做To B的，做软件，做服务的。
为什么说PLG重要？
因为从根本上来讲获客成本比较低，留客成本也比较低，你要花很多钱去找客户，你怎么降低成本？
同时，找到客户以后，怎么能够让客户继续使用你的产品，而不是去用其他竞争对手的产品？
所以从这两方面来讲，产品驱动会起到很大的作用。
为什么？
比如说我们刚开始做Zoom，我找到了第一个客户，如果第一个客户满意的话，他一定会告诉第二个客户。
假定第二客户知道Zoom这个产品，他怎么能够开始使用Zoom产品？
他能够下载一个程序，或者到我们的网站试用我们的产品，在试用过程中，他发现产品是很好用的，想要付费的话也很容易。
他有技术问题可以给我们打电话，或者通过产品本身都可以解决很多问题。
严格来讲PLG我的理解是，你不需要公司的销售人员，你的产品本身就是一个销售人员，你能够做到这一点的话，就很厉害了。
因为在这个基础之上，你再雇一些销售人员，就可以起到一个事半功倍的效果。
最主要是你产品，
第一，要特别好。
第二，很容易使用，并且在使用过程中也要非常好，付费也很简单。
第三，不断的升级功能，不断的给用户增加value。
从根本意义上来讲就是让用户相信你的产品，相信这个公司，我觉得这是最关键的。
所以说，PLG的本意就是要构建一个信任的关系，用户很信任这个公司，很信任这个产品，那么所有的事情都简单，基本上是这么一个意思。
PLG与市场投入
缺一不可，永远共存
刘星：这就是说产品好，所以它能够口碑相传，因此它的营销费用，销售费用就会比较低。
袁征：这和开餐馆是一样的，如果今天大家找到一家餐馆，饭很好吃，那其他事情都好办了。
刘星：但这应该是刚起步时候的一个现象，到了一定的阶段（也需要一定的宣传）？
因为一家好餐馆，你要有一道或者若干道非常让人垂涎三尺的菜品，大家一传十，十传百就来吃了。
但是做着做着你的餐馆也要发展，所以你在美团上开始做广告了，也要开始连锁了。
对于PLG公司来讲，这样的趋势可不可以理解为是从“-1”或者是“1-5”的关系？
因为在一些相对比较早期的阶段，你是完全需要靠自己的产品来口口相传，但到了一个时点之后，也需要加大市场宣传，以及销售队伍的建立。
能不能分享一下你们是怎么做的？或者是你观察到的这类美国公司在不同阶段，它的销售费用，以及投入上的一些变化。
袁征：我觉得这里有一个误解，PLG不需要市场投入，不需要销售人员，完全是误解。
我们强调的是，你在有了PLG的基础之上，如果再增加市场的投入或者销售的投入，会起到事半功倍的效果，这是很关键的，这两个都要有的。
很少的产品是不需要销售人员的，比如说澳大利亚有一个公司叫Atlassian（阿特拉森），因为很多产品是工程师来用的，这种情况下你不需要销售人员。
但绝大部分的其他SaaS产品，除了靠产品驱动，同时需要加大市场投入和销售人员的投入，这才是一个相辅相成的可持续性发展。
你不能说我只做PLG，不做市场投入，或者我只做市场投入，产品不好，这两个是缺一不可的，是要永远共存的。
刘星：所以这个共存关系，事实上是从企业发展的初创期到成长期，到规模扩大期一直存在，一路相辅相成的，可以这么理解吗？
袁征：对，早期的话只有PLG就已经够了，比如说你不需要市场投入，不要销售人员，在刚开始起步的时候可以，但公司稍微起步一点，你就要加大投入，PLG也要加大投入，市场销售都要投入。
我们公司的前四年多，是没有市场部门的，但是后来我们加大了市场投入，这是都需要的。
我们公司从基因来讲是个To B的公司
我们也在想如何真正的拥抱To C
刘星：刚才咱们谈到在线会议的应用场景的时候，有些是C端消费者的，有些是垂直领域行业的应用，在你心目中你把Zoom更多的看作是一家To C的公司，还是一家To B的公司？
袁征：这是一个好问题，我们公司从基因来讲还是个To B的公司，如果不是疫情的话，我们从来没想过To C。
因为疫情的原因很多公司从To C到To B转型做得很成功的，但从To B开始做，再去拥抱To C，其实是有难度的。
我们也面临着这样的挑战，一方面我们有很多的To C用户，也有一些收入，对我们的公司也有很大的帮助，但是怎么做到To B？
这两者共存还是有很多挑战的。
比如说产品的很多功能是完全不一样的，比如To C的用户要我们做美颜的功能，企业用户说我们不需要这些功能，我们需要一些集成的功能，这些往往是有冲突的。
我们也在琢磨，如果我们是从To C做起来的反而好办，但我们公司的基因不是To C的基因，所以我们也在想，怎么能够真正的拥抱To C，这不是很容易的。
你看所有做software的公司，没有一个做着To B，突然去做To C了，还真是没有过。
Zoom是面向最终用户
刘星：关于软件这个话题，在上一场的对话中，中国的金山软件和用友软件的CEO提到了一个概念叫To team，那是不是存在或者已经有一些这样的现象。
一些软件公司的产品是从team角度去切入的，这些team是企业里的个人用户，他可能因为工作的需要，甚至他个人付费来使用了这个产品，然后用着用着发现这产品的确特别好，然后开始在内部有更多的人使用，最后推动整个B端的企业客户集中订购、订阅或者是采购？
因为我注意到Zoom产品有分几个不同的level，其中有一个level也是有点类似team的模式，能不能说说你对To team这样一种现象的看法？
袁征：我觉得他们讲的很有道理，其实我们讲的也是同样的事情。
因为我们刚开始起步，我们是面向最终用户，什么意思？
一般企业来讲，10年以前很多情况是由首席信息官来决定的，他们来决定这个企业需要使用什么样的软件，使用什么样的服务。
但从10年前开始，有了很大的改变，因为年轻一代，基本上是跟着手机成长起来的，如果首席信息官给了一部他们不喜欢的产品，他们会抵制你的，所以说我们当时想法是让最终用户先使用你的产品。
就像苹果公司，苹果公司并不是卖给企业的，卖给IT的，但每个信息用户都喜欢，最后就导致了企业的信息部门会采购你的产品。
我们刚开始的几年就是面向最终用户的，我们发现一个大企业里面有成百上千的付费的用户，我们的市场销售部门就找到这个企业的信息部门说我们可以给你一个更好的价值，让你整个企业来使用，我们也是这么做的。
知道用户的痛点，产品的痛点
让痛点不再是痛点
刘星：我觉得在今天分享当中您反复强调用户导向、用户需求，除了您个人之外，Zoom这家公司怎么更好的去洞察用户需求？具体做些什么动作？
袁征：你这个问题问得非常好，其实最主要的还是公司文化问题。
比如说早期，在我们公司小的情况下，Zoom一个月的费用只需要9.99美金，这已经非常便宜了。
在那种情况下，有个用户他取消了，我就会发给他们一个Email，问一下为什么取消了Zoom，有很多用户不相信说我一个个人用户，一个公司CEO怎么会给我写Email，他以为是假的。
但其实我的确是真的公司CEO，真的Email，通过这样的沟通我们也建立了很好的关系，给我们很多的feedback，说为什么要取消。
也就是说，从一开始你就要给用户打好基础，要让用户相信你的产品，尤其从创始人的角度来讲，你自己要做这个事情。
同时在企业成长的过程中innovation是很重要的，什么是innovation？
最重要就两方面，每天要比竞争对手花的时间多，要知道用户的痛点，产品的痛点，这是第一点。
第二方面，能够最快的递代，找到解决方案，让用户的痛点不是痛点。
这个innovation不是几个工程师关起门来拍拍脑袋说做这个功能，做那个功能，你要花更多的时间（去了解你的用户）。
我们公司现在已经10年多了，我大部分的时间，一是产品，二是跟客户打交道。
这两项加起来占了我将近80%以上的时间，其他的事情虽然很重要，但我完全可以交给其他人来做。
关键是一个公司的文化，从上到下，从下到上，每天都要考虑用户的问题，这非常关键。
因为我们公司的文化，就是deliver happiness，怎么样让用户很开心，这非常关键。
我最重要的事情就是要保证Zoom的员工
每天到公司工作的时候很开心
刘星：我觉得在一个企业服务的公司里面提出，并且倡导deliver happiness这样的企业文化，是比较特别的。
因为通常来讲，如果说一家公司的企业文化是deliver happiness，通常大家的第一个反应肯定是To C的公司。
所以既然提到这个我就再追问一下，deliver happiness这个文化对公司内部组织的管理，人才的招募、发展、培训等等，意味着什么？是怎么体现出来的？
袁征：体现在两个方面。
一方面，你作为一个创始人，我最重要的事情就是要保证Zoom的员工，每天到公司工作的时候很开心。
如果我哪个工程师说他不开心，那写程序会有很多bug对不对？销售员不开心，我也不敢让他们和客户打交道。
作为CEO，我要让我们的员工开心，如果员工开心，我们就能一起让用户开心。
当然，怎么让员工开心？其实是不容易的，小的时候很容易，大的时候你做任何事情都不可能让每个人都开心，但我们基本上让绝大部分的人特别开心。
比如说我们各个城市的很多办公室，有些员工自发的成立了一个幸福小组，这都是自愿的工作，他们收集了很多的想法，公司也会支持，我们也采取了很多措施。
举个小例子，在疫情之前，我们公司所有的员工早晨起来问自己一个问题，你是不是觉得开心？
如果你觉得挺开心的，你到公司来上班。如果不开心，你留在家里，我们还是付你工资的。
唯一要求是找到为什么不开心，是和公司有关？还是和你的个人生活有关？把它解决了，再来公司。
比如说我需要两天、三天解决，没问题，我们还是照付你工资。
从很多小的事情让员工感觉到，我们是真正在关心员工的，不是说只是口号了。
这些东西，当然小的时候很容易，现在越大，我觉得越难，但我们还是做了很多小的事情。
再比如，员工说想要买一些书想看，在美国书很贵的，我们就说，所有员工买书无论是给你个人的，还是给家庭的，我们全都免费报销。
很多这样的小事加起来，让员工感觉到这个公司真正是很关心员工的。
不要告诉我solution
要告诉我的problem
刘星：我们今天对话的主题是“技术趋势与人类需求如何有效弥合”，我们刚刚谈的一些用户需求，我在想有效弥合的时候是要做一些选择、取舍的，每个企业，尤其是创始人、CEO肯定是面临很多取舍。
用户的需求肯定是非常多的，像你们这样一家这么注重用户需求，你所收集到的肯定是五花八门什么需求都有，你肯定也要做一些取舍。
技术的发展日新月异，最终你要采用一个什么样技术，甚至可能all in某个技术，这也是非常重大的取舍，因为选错了可能影响就很大。
能不能谈谈你不得不做出取舍的时候怎么去做出选择？取什么，舍什么，有什么标准。
袁征：我觉得你这个问题问得很好，但我觉得很难回答，为什么？
因为在公司不同的成长阶段会碰到不同的问题，我们没有一个公式说今天有5个产品需求，套用一下公式，做这两个，剩下三个就不做，根本就没有这么一个公式存在。
但从最基本的原则性来说，我们首先要看技术上的投入，或者说做这个功能，是不是能够很快地解决用户的问题？尤其是做server as a service，产品替代非常重要。
比如今天大家都讲Metaverse，虽然Metaverse以后非常重要，但我今天不可能把大部分的工程师资源都放到Metaverse，因为下面的12-18个月，甚至到24个月，Metaverse还在概念阶段，你不可能去投入很大的资源。
但是很多付费的用户，他们已经给你讲了很多的功能需求，中小企业给你的需求，个人用户给你的需求，你怎么把所有的需求放在一起提炼出来？
其实最关键一点就是，你不应该收到这么多的需求，问题出在什么地方？
很多情况是用户很喜欢这个产品，他会告诉你怎么做，他会把solution告诉你。
所以我告诉我们所有的产品经理，包括工程师，包括销售人员，在跟用户打交道的过程当中，尽量不要听取用户告诉你做什么，要反过来问他，你到底有什么痛点？
就是你不要告诉我solution，你要告诉我的problem是什么。
如果他告诉问题的话，很多情况下10个企业用户大概也就一两个问题，如果告诉你思路方案，他可能会告诉你7-8个方案，你就很难取舍了。
所以我们基本上是这样在做，这样做的话反而简化了。
提问环节
没有耐心做To B太难了
刘星：第一个问题是来自于神策数据创始人桑文锋，他说国内的 To B企业会经历从“-1”和“1-10”两个阶段，在“1-10”这个阶段应该怎么往下走？想听听看您有些什么建议。
袁征：我觉得最重要的有几方面。
第一方面，最重要的是要耐心一点。
因为做To B和To C是完全不一样，你既然做To B，一定要特别有耐心，因为你每天都要积累公司实力，让每获得的一个客户都对你很满意，那么这个客户就会一直留下来。
明天再加一个客户，后天再加一个客户，要特别耐心，一起等待从量变到质变的过程，这是第一件事。
国内的人力成本又在不断的变化，以前人力成本很低的情况下，一个企业没有很好的流程，你的软件其实是没有什么作用的，我也没有很好的流程，你也给我也帮不了忙，再加上你的软件比较贵的话，我不需要买你的软件。
所以你做To B的话，一定要特别的有耐心。
第二，尽量不要觉得哪个公司很成功，或者国外的其他企业成功，我就把它拷贝一下，这和To C是不一样的。
很多情况下你做的产品不一定会面向最终用户，你可以面向开发人员，因为中国有很多开发人员，你可以面向开发人员做一个产品，那是一个纯技术的平台，我觉得也是很有道理。
最关键的是你要了解这个行业，了解用户的需求，同时再耐心一点，我觉得没有耐心做To B太难了。
软件开发类的工具
是一个很好的突破口
刘星：下一个问题来自于云智慧创始人Andy Yin，他说国外的SARS领域，我们已经看到了非常大体量的公司，千亿美金市值以上的都不少了，这些企业的发展路径，有什么值得我们中国企业借鉴的？
袁征：美国做SARS的企业种类很多，比如像Zoom所有的企业用户都能使用的，像Okta，Slack，这是一类。
另外一类就是垂直行业的，像Veeva Systems这些公司，垂直行业做得很好。
还有一方面面向开发人员，其实这个东西也是个新的趋势，像Snowflake，面向open source。
我最近在想，中国要做一个To B的话，我更倾向于面向开发人员做一个open source的东西出来，这个东西一旦做好的话，一夜之间，全世界的用户，全世界的企业都可以来使用。
否则你做一个To B，面向一个用户，再面向国内市场，再向全球去推，我觉得还是挺难的。
我觉得软件开发类的工具，是一个很好的突破口，这是一个挺好的趋势。
国内外市场的融合
最关键的是看国内外用户的产品需求是不是一样
问：国内的虚拟物联世界和国外的虚拟物联世界可以做到融合吗？
袁征：这个很难回答，因为我不知道你最终用户的需求和国外用户的需求是不是一样，如果需求是一样的话，我觉得应该问题不大。
因为面向物联的话，基本上不是政府的企业，或者是一些大企业，不会涉及到一些privacy的问题。
如果你的产品做好要出海的话，最关键的是看国内用户和国外用户的产品需求是不是一样。
如果需求是一样的话，我觉得大概的方向是对的。
如果需求不一样，这两个共存就很难，我觉得具体问题具体分析。
做产品的第一天起
就把安全做到产品里面
这是公司基因的一部分
刘星：我们是一家做零信任网络安全的科技公司，想从您的视角来帮我们引导点评一下，像是视频会议这些To B的软件，在网络安全方面的一些应用。
袁征：安全可以这么讲，任何一个产品，很多的功能，最好从你做产品的第一天起，就把安全做到产品里面，这是公司基因的一部分。
以后在用户越来越多的情况下，你再去改公司的产品安全的话，可能花的时间更多，很多代码要重构，重新写。
所有的产品，尤其是SARS产品，如果用户不信赖你的产品，或者这个产品不安全的话，对企业用户来讲，你很难有发展的余地。
做SARS产品，安全是特别重要的，比如说我所有公司的销售数据都在云端，所有的财务数据也都在云端，如果你不安全的话，我觉得没法做下去。
所以安全是非常重要的，尤其是对To B的产品。
光有耐心
公司不成长还是没有用的
刘星：最后还有30秒，我来问一个Free questions，刚才你给大家留下第一个关键词是耐心，除了耐心之外，再给出我们1-2个关键词。
袁征：我觉得第二个关键词简单来讲就是成长。
这个成长是什么意思？
你的产品要成长，你的市场要成长，团队要成长，这个很关键，你所有的高管，工程师，包括产品研发人员都要跟着一起成长，否则光有耐心，公司不成长还是没有用的。
刘星：非常感谢Eric今天的分享，非常的有干货。
袁征：谢谢刘星，至少Zoom没有掉线。
编辑：慧羊羊
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