图片来源：受访者供图
经济观察网 沈建缘/文苏薇在接受采访时，面前放着一杯热柠檬水。“我日常的饮料是可口可乐，咖啡，还有柠檬水。”她这样解释，“喝柠檬水是因为我的同事建议我每天喝一杯柠檬水增加VC。现在我早上会喝含VC的柠檬水，中午吃完饭以后一定要喝一瓶0度可口可乐解腻，下午为了提神会喝一杯美式咖啡。”这位身材紧致的太古可口可乐有限公司全球总裁抿了一口零度可乐说，“我们做过消费者调查，人们一天平均喝8种饮料，包括在家喝汤、白开水，还有在公共场所喝的不同的东西，每个人每天不同的时间段喝不同饮料，所以我们在做全品类的饮料。”
苏薇2016年加入太古可口可乐，之前，她在可口可乐系统内已工作了超过23年，曾在可口可乐公司担任过多个管理职位。
她坦言，新冠疫情对于太古可口可乐产生了一定的影响，营业成本有所增加，利润受到影响。但香港太古集团主席施铭伦先生在致员工的一封信中说，“太古将优先做好三件事：关心家人、家庭优先；扶持同事；支持社会。”疫情期间太古可口可乐仅在中国内地13个省市的公司就累积捐赠72次，包括100多万瓶饮用水和能量饮料及物资用于支持抗击疫情。“我们明确自身的行业及社会地位，勇于承担、设定并努力实现具有挑战性的目标，作出正确的选择、积极行动，确保我们企业和社会的可持续发展。”苏薇说。
目前随着疫情在中国得到有效控制，需求在稳定回升，随着销售旺季的到来，饮料业务的收入和销售也在不断复苏。
并不只有“肥宅快乐水”
作为世界上唯一的以秘而不宣的配方为核心而获得成功的全球性饮料品牌，可口可乐是真正的神话。从1886年在美国乔治亚州亚特兰大市诞生至今，目前全球每天有17亿人次在畅饮可口可乐公司的产品。但支撑品牌的并非仅是品牌本身，还有生产运营的整套系统。包括公司市场的均衡化、产品的创新力和对社会责任的重视程度以及与消费者的有效沟通程度等等。
约两年前，可口可集团乐将世界各地大多数装瓶厂出售，这样的架构是为了使可口可乐重新专注其基本业务——对产品配方进行研发和管理——而让装瓶合作伙伴负责专营区域的生产、包装、销售、市场、供应链等重要环节。
作为可口可乐全球装瓶系统第5大销量的装瓶集团，太古可口可乐前身为太古饮料有限公司，与可口可乐公司合作超过50年。2019年3月，更名为太古可口可乐，旗下超过60个饮料品牌。拥有26家装瓶厂的特许经营权，服务中国内地(大陆)、香港特别行政区、台湾地区和美国4个市场。在中国大陆，太古可口可乐拥有18家工厂。
在中国，太古可口可乐是可口可乐品牌在中国的两个装瓶特许经营伙伴之一，另一个是中粮集团旗下的中粮可口可乐。前者在华东、华南和华中的11个省及上海市运营，后者负责东北、西北等地区。两家企业“二分天下”，在各自覆盖的省份通过经销商将产品配送到零售终端，并提供服务。
2019年，太古可口可乐在上海成立看中国地区的总部。苏薇表示，整个市场的前景和增长速度是公司做出这一决定的原因。“在今年的疫情之下，虽然第一季度利润出现数字的下跌，但是主要运营的汽水是下跌最少的品类，我们非常看好这个市场增长的前景。为此我们致力于扩充我们的产品品类各销售网络，促进我们在店内执行、数字化和员工能力方面的增长。”她说。
中国是可口可乐全球第三大市场，其重要性毋庸置疑。苏薇将中国的饮料市场定义为“全品类、多元化与碎片化并存的市场”。一方面，全世界各地的品类在中国市场都会出现，与此同时，没有一个品类是一家独大，茶品饮料和汽水是两大类，各占15%和13%左右的市场份额。除此之外，还有饮用水、咖啡、能量饮料等等。太古可口可乐期望这些品类都能够争取处于市场领导的地位。
这是一个颇具挑战的目标。
虽然可口可乐最著名的客户也是股东之一巴菲特曾表示，他一天要喝含700卡路里的可口可乐。但近年来，这种饮料一直面临健康方面的争议。总体而言，消费者对替代性饮料的追求推动市场转向健康产品和轻饮料，传统软饮饮料市场开始萎缩。“减糖”等话题在中国市场也受到了人们的关注。
此前，可口可乐在中国收购了汇源果汁，以便将其饮料品种组合扩展至碳酸饮料（可口可乐的传统优势）之外，这类业务还包括茶、水、牛奶、咖啡以及运动饮料等等。
可持续才有未来
苏薇表示，对于太古可口可乐而言，中国的饮料市场是机遇与挑战并存的。
通过与可口可乐集团的合作，2019年，太古可口可乐在中国内地、香港和台湾地区共降低了17种产品的含糖量。陆续推出的低卡路里和0卡路里的饮料中，除了健怡可乐和零度可乐，还有零卡雪碧和芬达。“未来无糖茶如果增长快的话，也将大大降低我们饮料的平均含糖量。”苏薇说。
6月，太古可口可乐发布的《2030可持续发展战略》中有很大一部分列举了该公司推广低卡和无卡饮料满足消费者和客户需求，提供多元化的产品。该报告表示，到2025年，将每100毫升饮料的平均含糖量降低20%；限制向12岁以下儿童打广告，在标签上对各种营养成分进行了清晰的标识，同时推出不同容量的包装等内容。
但产品只是太古可口可乐可持续发展战略的一部分。《2019年度可持续发展报告》要求，到2030年，太古可口可乐期望达成核心业务营运过程中的碳排放对比2018基准年削减70%的目标，在整体供应链中对比2018基准年削减30%的目标。此外，太古可口可乐计划2030年将美国和中国内地装瓶厂的用电来源过渡到100%的可再生能源。除了包装以外，太古可口可乐还正在核心供应商和代工厂一起探索针对废弃物的替代处理方法，目标到2030年实现废弃物“零”填埋。
确保太古可口可乐的所有业务与可持续发展战略息息相关是“可持续商业增长”的关键。“首先要对我们业务长期的策略有强大的信心，坚定不移的执行我们强大的策略，但是也要做一些短期的调动，调动我们的资源，抓住眼前的机会。”苏薇说。
访谈：
经济观察报：疫情对太古可口可乐中国市场的业务包括供应链带来了什么影响？疫情给太古可口可乐的运营管理工作带来的最大改变是什么？
苏薇：在正常情况下，中国内地业务的收益预期在2020年将继续增长。实际上，太古可口可乐在今年年初有一个非常良好的开局：我们有大量的货品在春节前销往渠道，公司在1月有着非常强劲的表现。但随后的疫情对于太古可口的订单量产生了一定的影响，例如营业成本的增加，利润受压。不过目前已经有相当积极的迹象表明，需求在稳定回升，随着销售旺季的到来，饮料业务的收入和销售也在不断复苏。
2月份和3月份疫情在湖北武汉爆发的时候，太古可口可乐第一时间组织志愿工作组，把我们的水和能量饮料捐赠给到各大医院机构和医院工地，湖北太古可口可乐和整个太古集团方面都提供了很大的资金资助。
因为大部分的原材料都是国内供应，我们疫情期间在供应链方面并没有遇到重大的问题。唯一受影响的是无糖可口可乐其中有一个原材料需要国外采购，因为疫情期间销量大幅度增长。另外美汁源的果粒橙中有一些材料需要从南美巴西进口，但因为国内的库存充足，也没有产生太大影响。疫情缓解后第一时间就实现了复工复产。
疫情期间，配送、门店都受到很大的影响。但疫情也大大推动了电商、到家生意的发展，我们迅速把握时机和生鲜电商、商超合作，增加O2O的促销，为消费者提供到家服务。未来我们要跟这类渠道更紧密地合作，不断提供适合消费者的品类和包装形式。
疫情让我们看到消费者对于产品包装需求的改变。也让我们更多思考如何保持灵活性，包括立刻成立危机管理小组与每一个省份的管理者沟通，并为2万多名员工开通10几万小时的线上培训，这些都是我们为快速进行复工复产，做出更好地努力。
经济观察报：如何确保公司每项的业务与可持续发展战略息息相关？
苏薇：太古集团的历史超过200年，在持续的经营中企业的可持续发展理念显然是非常重要的。在太古可口可乐2030年的可持续发展战略里，包含3项重要内容。首先是确保接触上亿消费者的产品是符合这一理念的。我们会力保到2025年我们产品的平均含糖量每100毫升的产品减糖20%；其次是环境，太古可口可乐在中国有18家工厂，在12个省份和城市里运营，我们承诺要到2030年碳排放减排70%，我们需要确保环境的可持续发展。第三是员工，我们希望超过22000名员工在一个公平、公开，包容性的平台上获得技能的发展。最后我们要确保我们身处的社区蓬勃发展，到2025年，每位员工平均每年有8个小时服务社区的义务工作时间。
经济观察报：太古可口可乐发布的可持续发展报告中提到到2025年产品中减少20%的糖，从健康角度来说糖是不是需要戒除的产品？
苏薇：其实糖并不是罪恶的东西，我们讲均衡的饮食，均衡的运动，任何东西都要讲一个均衡。糖为人每天的提供必需的能量，比如中午没有吃午饭，能量就开始降低了，喝一点含糖的东西可以进行补充。但任何东西都不能过量，如果你当天的饮食热量比较高，喝一口无糖的可口可乐就好了，非常解渴的饮料，又不带糖，又可以补充能量。
我们不光卖可口可乐，我们也是一个多元化，包容性非常大的全品类饮料企业。太古可口可乐的产品除了碳酸饮料，也有果汁、水、茶、咖啡、能量饮料等等，可以确保消费者在每一个时刻需要饮料的时候，都可以提供一个适当的产品。作为一家饮料公司，我们希望给消费者选择权，也会在包装方面写明所有配料的含量，让消费者明白地选择。
