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在中国，初创企业可以进行家庭式的管理，当然家庭式的亲情管理并不是把家庭中无原则的包容带进企业，而是强调规则下的人性化管理。
我们过去曾经迷信于西方的科学管理，特别是一直流行的绩效管理，但是这些舶来品一到中国的文化土壤，企业发现所做的绩效方案，大多实行起来都没有达到效果。
管理是一门实践课，往往与创始人的人格特质相关。事实上是创始人尊崇的管理哲学决定了企业气质，中国式的管理但凡成功的都循道而行。而绩效管理作为术的层面并不具有普遍性的特征，没有标准的方案可借鉴，不同企业因体量、存活时间、行业、产品、人才结构等不同而应因地制宜，制定自己的绩效方案。
管理的实践是千变万化的，再好的管理都可能存在被忽视的空档。比如海底捞，因为极致的服务而获得好名声，却也因为管理出现的问题而名震天下。海底捞董事长张勇曾经面对各界的赞誉，回应到，无论企业做得多么好，名气越大在管理上更要战战兢兢，“惶恐的是，内部都有问题。”海底捞门店后厨出现的管理问题造成的危机不幸言中。好在应对得当，安然度过。所以任何企业的绩效管理都应该围绕最可能出问题的核心部位做出预案。入口的东西一定是卫生与安全，有形的产品就是质量。俗话说堡垒都是从内部攻破的，考核要有但一定要围绕内部的核心管理要素进行。
绩效考核的目标是业绩增长，但结果往往不会从业绩增长的物资刺激中得到。
仍然应该回归顾客价值才可能得到你想要的结果。领导人真正重视并亲自推动，带队伍的成为责任人、全员参与、上下沟通、摒弃打分，围绕如何满足客户需求的产品创新，制定如何创造顾客价值的考核方案，这才是我们需要的考核。虽然没有考核就没有管理，但绝不能为了考核而考核。
所有管理的危机都不是来自对手的竞争，竞争只会使行业越来越强大，危机永远是出在内部的松懈。内部的问题只能内部人解决。所以，家庭式的人性化管理，仍然是我们需要提倡的。因为每个人如果成为家庭的一分子，就会真正为家庭考虑。
中国的企业过去引进各种科学管理方法，很多企业实施KPI绩效管理几乎都以失败告终，考核越细越失败。很多人问为什么在西方国家KPI就有效，在中国就不行了？原因就是大凡西方能成功的理论一定是经过中国本土化才能有效，比如马克思主义的中国化，就是顺应中国的国情，动员农民成为革命的主要力量，这就是中国化。根源就在于中国人的信仰，中国人对祖宗的崇拜。中国人信仰老祖先人，这导致了中国浓厚的家族观念和血亲意识。所以中国人讲关系、讲亲情，而西方国家强调个体的自由。
中国传统文化中的精髓是“孝道”，更强调了长幼有序的秩序。基于中国的文化土壤，建议管理者把主要精力放在企业文化建设的“道”上，而不是舍本逐末去学术，术就是绩效考核。为什么要复苏传统文化？就是中国儒释道文化有现代企业需要的管理哲学。在未来越来越复杂的企业管理中，唯有嫁接中国特色的管理哲学，才能让企业的管理科学的实施具有生命力。
事实上管理良好的企业文化土壤里，一定会有感恩与孝道文化。家庭式的亲情管理，能够被推崇也是感恩的文化和孝道文化。除了越来越强调合伙人制，让企业骨干成为联合创业者，其实这还是家庭责任和分享意识的延伸。中国父母总会为了子女的未来鞠躬尽瘁，总愿意把自己的东西分享给他们。企业的领导人如果愿意像成就自己的子女一样，发自内心成就自己的员工，帮助他们成长，并一起实现梦想，企业不可能做不起来。
之所以我说海底捞的成功就是家庭亲情式管理的成功，这是海底捞管理实践最终结果说明的。海底捞曾经制定了详细的KPI考核制度，比如客人戴眼镜一定要给眼镜布，杯子里的水不能低于多少，必须给客人的手机用手机套套起来。客人说，不用套，于是服务员会趁你不备把手机抓过来就套上，为什么？不套上就会扣分。所以海底捞最终放弃了KPI的细化指标，最后选择的都是在实践中证明真正有效的简单指标的考核。其实最后就是顾客满意度的柔性指标：“这家餐厅不错啊。”服务行业需要考核的就是顾客满意度和员工的工作积极性。
张勇因为借鉴西方服务行业的小费制度，然后制定由公司根据员工实际工作量、服务的人数或桌台数的计件工资制度，干得多就挣得多，表现好就让他多干，解决了服务行业企业的管理难点，值得所有服务型企业借鉴。在团队建设上创造有家庭氛围的社区有积极的一面，但是也有无法覆盖管理的盲点，实际多劳多得的计件工资制度，就弥补了亲情化管理和文化激励不能照顾到的地方。
其实我看服务业服务的精髓就是真正把人当“人”看。服务行业的员工学历本身不高，但你把他当人看，真心对待，然后用心培训他的接人待物，他的文化素养就慢慢提升了。有人总结文化就是一个人由内而外的修养，是无需提醒的自觉，以约束为前提的自由，由心出发的善良。有文化的标准无一与文凭学历有关，所以这就意味着所有员工，无论他从哪里来，都有可能因为我们确定管理的目标是把他们变成文化人，而实现管理上质的飞跃。
所以未来我们管理的目标就是应该把员工都变成有文化的人。你把员工当工具，员工就会把顾客当玩具，不会认真对待和细心照顾。如果你把员工当成人，把服务的第一对象变成员工，员工就会把顾客当人服务。以人为本，是各种能让员工产生认同感和归属感的企业行为所构成，是行不是言。行为是可以记录的，并且造册在案，让主管、店长、经理必须执行的对员工好的政策规定。服务好员工，员工就会快乐地工作，用心做事，才会服务好顾客。答案还是老板的用心度。
海底捞对员工的用心度，我们有条件时要尽量学习。比如公司会给大堂经理、店长以上干部父母寄几百元钱，出资建寄宿学校，成立员工重大疾病专项基金。
因为海底捞的快速发展使员工的晋升机制变得真实有效。有一些服务企业几年没有发展，如何有员工的晋升通路？企业做不大是必然的。
当然我们一定要接受管理中必要的考核，但管理无定式，服务行业的管理更是如此。我们学习管理哲学，向稻盛和夫学习，实际学的是这些被日本人发扬光大的中国式管理艺术。打造有爱的充满家庭亲情的社区文化，实现有集体尊严的组织荣誉感是激励的重要途径，需要企业老板长期坚持，用心经营，真正关心。领导人的成长是组织成长的关键，组织的成长也就会促进员工的成长，反过来，员工的成长会帮助组织更快速的成长，同时也会推动领导人或者老板的成长。
未来管理的不同是因为个体生命意识逐渐觉醒，精神层面的需要更为旺盛，这才是真正的人性的需求。人性管理不是空口号，人性就是人的本性，就是人道。你不真正去关心员工精神层面的需要，你就会变成管理上人见人厌的监工，而不是员工的精神领袖。企业品牌传播的是品牌故事，而海底捞实行亲情管理所做到的对员工如何如何好的故事，已经广为传播，感兴趣的就上网查查以资借鉴。
学海底捞的管理，某种意义上就是学习他们的亲情管理，之所以你学不会，还是你的胸怀、格局不够，只要用心就有可能，就看你用不用心。还是那句话，企业管理中多一些无条件的爱，管理就会变得简单而轻松，这就是中国式亲情管理的命脉所在。
